Uspešnost startup podjetja je tesno povezana z oblikovanjem učinkovitega poslovnega modela. Skozi proces, ki ga opisuje sodobna metodologija ‘Business Model Generation’, je udeležence 7. izobraževalnega modula pospeševalnika Start:up Geek House popeljal mentor vitkega podjetništva Urban Lapajne. Predstavil jim je gradnike, izzive in nasvete za testiranje ter uvedbo novih ali optimizacijo obstoječih poslovnih modelov, jih seznanil s primeri najuspešnejših globalnih podjetij in v skupinskem delu prevetril kanvase, v katere so člani pospeševalnika zapisali svojo strategijo poslovanja.
 

‘Business Model Generation' in 'Business model Generation Canvas’ (BMG/BMC) oziroma kanvas poslovnega modela je učinkovita sodobna metodologija oz. orodje, ki ga uporabljajo najuspešnejša inovativna podjetja po vsem svetu, ne glede na velikost, starost ali dejavnost.
 

'The Lean Startup' generacija

BMG je enostavna in učinkovita metoda, ki omogoča hitro razumevanje in sistematičen razvoj poslovnega modela podjetja ali produkta. Avtorji sodobnega ”The Lean Startup” načina gradnje startupov kot so Steve Blank, Eric Ries in Ash Maurya, obravnavajo BMG kot ključni orodje za novodobne, k učinkovitosti usmerjene podjetniške pristope.
 

Prebojne zgodbe sodobnega časa

Inovacije na področju poslovnega modela so zaslužne za nekatere prebojne podjetniške zgodbe sodobnega časa. Tako velika podjetja kot so Dell, Xerox, Apple in IBM kot tudi start-upi DropBox, Groupon in množica ostalih so svojo konkurenčno prednost izgradile prav na temelju inovativnega poslovnega modela. 
 

Kanvas kot sodobni poslovni načrt

V svetu startupov je kanvas poslovnega modela sodoben poslovni načrt, v katerem podjetje kot osrednji element svojega poslovanja najprej opredeli vrednost, ki jo ponuja, nato pa (na desni strani) segmentira svoje uporabnike, opredeli odnose s kupci, distribucijske kanale in vire prihodkov. Na levi strani kanvasa definira svoje ključne aktivnosti, vire in partnerje ter strukturo stroškov.
 

 

Kako se lotiti uspešne izgradnje poslovnega modela?

Na kaj morajo biti pozorni in kako so se tega procesa lotili uspešni globalni igralci, je udeležencem ‘bootcampa’ Urban Lapajne sistematično predstavil za vseh devet gradnikov:
 

1. Ponujena vrednost

Ključni gradnik kanvasa je ponujena vrednost, ki jo podjetje najlažje opredeli takrat, ko točno ve, katero potrebo uporabnika zadovoljuje oz. kateri problem mu rešuje in kakšno rešitev zanj ponuja. Ponujena vrednost je torej skupina izdelkov ali storitev, s katero podjetje ustvarja vrednost določenemu segmentu kupcev.
 
Gre tudi za kočni cilj razvojne faze ‘product-market fit’, v kateri podjetje dokaže, da ima stranke, ki so pripravljene za produkt plačevati, ter da bo sposobno generirati prihodke, s katerimi bo pokrivalo stroške poslovanja in sčasoma postalo dobičkonosno.
 
Novost, zmogljivost, status ali nizka cena?
Vrednost lahko podjetje svojim uporabnikov ponudi na različne načine:

• novost,
• zmogljivost (npr. pri osebnih računalnikih ali igralnih konzolah),
• prilagoditev produkta (npr. prilagoditev izdelka slabovidnim),
• zagotovilo, da bo delo opravljeno ali t.i. ‘job done’ (npr: najem Rolls & Royce avtomobila na uro),
• dizajn (kot ga npr. ponuja Bang & Oluffsen),
• blagovna znamka/statusni simbol (vsi poznamo Rolex in vemo, kdo si ga lahko privošči),
• cena (npr. nizkocenovni letalski prevozniki Ryanair, East Jet …),
• zmanjšanje stroškov,
• zmanjšanje tveganja,
• dostopnost,
• uporabnost oz. priročnost. 

Testirajte vsak segment posebej
Ponujene vrednosti nikoli ne smete graditi na nepreverjenih postavkah, temveč jo preverite za vsak segment svojih uporabnikov – ali resnično izpolnjuje vsa pričakovanja in rešuje prave probleme? Kot dober primer tovrstnega testiranja in oblikovanega poslovnega modela na podlagi teh testov Lapajne navaja ponudnika igralnih konzol Xbox in Wii.  
 
Prvi nagovarja segment zahtevnih igričarskih navdušencev ter s prodajno ceno konzol ne ustvarja dobička, kar v svojem poslovnem modelu kompenzira s prodajo iger in licenčnin. Wii pa z ‘družinskimi’ konzolami nagovarja običajne igralce računalniških iger, s prodajo katerih ustvarja dobiček. 
 

2. Segmentacija uporabnikov

Za izgradnjo učinkovitega poslovnega modela mora podjetje določiti segmente uporabnikov, ki jih nagovarja s svojim produktom.
 
B2B ali B2C? Inovatorji ali zamudniki?
Segmentiranje temelji na točnem poznavanju uporabnikovih značilnosti, potreb, problemov, želja, pričakovanj in ciljev. Definirati je treba tudi, ali startup vstopa na trg poslovanja med podjetji (‘business-to-business’, B2B trg) ali med podjetjem in končnimi potrošniki (‘business-to-customer’, B2C trg), pa ugotoviti, ali gre za trg široke potrošnje ali nišni trg.
 
Uporabnike dodatno segmentiramo po demografskih in socioloških značilnostih (starost, prihodki, družinske značilnosti …). Ključno pa je tudi poznavanje tipov uporabnikov glede na njihov odnos do novosti – inovatorji, zgodnji uporabniki, zgodnja večina, pozna večina in zamudniki.
 
Jakost bolečine in ovire za vstop
Za dokončno izbiro prioritetnega segmenta uporabnikov, na katerega se mora startup v fazi iskanja ‘problem-solution fit-a’ sto-odstotno fokusirati, vsem ostalim uporabnikom pa reči ne, sta pomembna tudi podatka o tem, kako težko je vstopiti v posamezen segment in kako močna je ‘bolečina’ oz. jakost problema uporabnikov, ki jih izberete za svoj ključni segment (več o tem smo že pisali v članku Startupi največkrat propadejo zato, ker ne razumejo trga in ne segmentirajo svojih uporabnikov).

Uporabnik, vplivnež ali saboter?
Posebno opozorilo velja za startupe, ki vstopajo na B2B trg, kjer običajno uporabnik in končni kupcev nista ena in ista oseba oz. je prisotnih več oseb, ki lahko vplivajo na nakupno odločitev:

• dejanski uporabnik,
• vplivnež,
• priporočevalec,
• odločevalec,
• dejanski kupec in
• saboter.

K vsaki je treba pristopiti osebno in jo nagovoriti tako, da zadenemo njene želje, potrebe in pričakovanja, je pojasnil Lapajne, produkt pa jim predstavimo tako, da jih razbremenimo strahu, da rešitev, ki jo ponuja startup podjetje, prinaša le dodatno delo ali motnje za obstoječ način dela.
 
 
Oblikujte persone
V procesu segmentacije trga je priporočljivo oblikovati tudi t.i. persone ali arhetipe uporabnikov. Gre za izmišljene like, ki predstavljajo skupino uporabnikov, katerim rešujemo problem, in katerim so skupne tudi ključne demografske in sociološke značilnosti.
 
”Persona” vam pomaga plastično razmišljati, kdo točno je vaš uporabnik, kakšne težave ima oz. kaj ga frustrira in kako razmišlja, ko išče rešitev za svoj problem. Čeprav je persona fiktivna oseba, mora temeljiti na čim bolj realnih podatkih. Na podlagi intervjujev in testiranj se podatki o personi neprestano dopolnjujejo in nadgrajujejo. Vse to pa so odlični smerokazi v fazi iskanja ‘problem-solution fit-a’,” poudarja Lapajne.
 

3. Distribucijski kanali

Ponujeno vrednost lahko podjetje svojim segmentom uporabnikov komunicira in dostavlja prek različnih kanalov. Ti so lahko lastni (denimo lastna fizična ali spletna trgovina, lastna prodajna ekipa) ali partnerski (prodaja prek distributerjev ali partnerskih trgovin) oz. kombinacija obeh.
 
Identificirajte vse kanale skozi celoten nakupni proces
Podjetje si pri izbiri kanala oz. kombinacije kanalov, prek katerih bo do kupcev v vseh fazah nakupnega procesa dostopalo najhitreje, najceneje in najučinkoviteje, pomaga z naslednjimi vprašanji:

1. faza – zavedanje: kako bomo vzpostavili ali dvignili zavedanje izdelkih in storitvah podjetja?
2. faza – ovrednotenje: kako bomo kupcem omogočili, da ovrednotijo ponudbo vrednosti?
3. faza – nakup: kako bomo kupcem omogočili nakup?
4. faza – dostava: kako bomo dostavili izdelke in storitve kupcem?
5. faza – po-prodaja: kako bomo zagotovili učinkovito po-prodajno podporo kupcem? 

Past ‘nečimrnih’ metrik
Do optimalne kombinacije kanalov je možno priti predvsem s sistematičnim, kvantificiranim testiranjem različnih možnosti in jasno opredelitvijo kaj, kdaj in kako merimo. ”Pri določitvi metrik se izogibajte ‘Vanity’ metrikam, kot je denimo število obiskovalcev na spletni strani, zaradi katerih se sicer lahko bolje počutimo, a ne povedo ničesar oprijemljivega.

Ne kupujte všečkov
Na spletnih straneh, kot so Fiverr je možno kupiti 10.000 všečkov za nekaj dolarjev, pa to ne pomeni, da je izdelek zanimiv za uporabnike. Nujno je torej potrebno ločiti med akcijskimi metrikami in metrikami, ki prinesejo dobre občutke, a malo rezultatov. Zato se fokusirajte na akcijske metrike in testiranja, kot sta denimo ‘Click-Through Rate’ ali A/B testiranje, s pomočjo katerih pridete do jasnih ugotovitev, kaj deluje in kaj ne,” pojasnjuje Lapajne.
 

4. Odnosi s kupci

‘Get, keep, grow’ mantra
Mantro pri definiranju odnosov s kupci lahko opišemo s tremi ključnimi besedami – ‘get, keep, grow’. Sestavljena je iz treh ključnih aktivnosti: pridobivanja novih uporabnikov (get), ohranjanja obstoječih (keep) in rasti števila uporabnikov oz. prihodkov v obeh skupinah (grow).
 
Kaj počnejo Gillette, Coca-Cola in mobilni operaterji?
Kot primere uspešnega pridobivanja, ohranjanja in rasti kupcev je Lapajne navedel primer korporacije Gillette, ki uporabnikom zelo poceni proda ročko za britje, da bi ti kupovali njihove britvice. Coca-Cola z ogromnimi investicijami v oglaševanje gradi močno, prepoznavno in zaželeno blagovno znamko, mobilni operaterji pa podarijo ali poceni prodajo telefon v zameno za dolgoročno vezavo.
 
Ključna vprašanja za odnose s kupci
Podjetja lahko številne nasvete za optimizacijo prodajnega lijaka (‘Sales Funnel’) in vzpostavljanje viralne marketinške zanke (‘Viral Loop’) najdejo na spletu in strokovni literaturi, bistveno pa je, da imajo pri tem ves čas pred očmi štiri ključna vprašanja:

1. Kakšna so pričakovanja posameznih segmentov uporabnikov glede vzpostavitve in vzdrževanja odnosa?
2. Katere od teh odnosov smo že uspeli vzpostaviti?
3. Kakšen je strošek teh odnosov oz. pridobivanja posameznega kupca v primerjavi z njegovo življenjsko vrednostjo?
4. Kako so ti odnosi usklajeni s preostalimi gradniki poslovnega modela? 

Osebna podpora ali samopostrežba?
BMC opredeljuje šest osnovnih vrst odnosov, ki jih podjetje lahko vzpostavi s kupci:

1. Osebna podpora: podjetje nudi podporo kupcem osebno, prek svojih zaposlenih, in sicer pred ali po prodaji oziroma v obeh primerih.
2. Ekskluzivna osebna podpora: najbolj pristna in odzivna osebna podpora, pri kateri je prodajni zastopnik dodeljen posameznemu kupcu ali skupini kupcev, katerim je na voljo za vsa njihova vprašanja, potrebe, želje …
3. Samopostrežba, pri kateri podjetje kupcem zagotovi vsa potrebna orodja in infrastrukturo za enostavno in učinkovito postrežbo.
4. Avtomatizirana storitev je podobna samopostrežbi, s tem, da je bolj personalizirana, ker prepozna posamezne stranke in njihove preference (npr. Amazon, ki predlaga nakup knjige glede značilnosti prejšnje kupljene knjige). 
5. Grajenje skupnosti: podjetju zagotavlja neposredno interakcijo z uporabniki. Podjetje zagotovi platformo za deljenje znanj in iskanje rešitev za vprašanja in težave med uporabniki.
6. Soustvarjanje: kupci imajo prek osebnega stika s podjetjem možnost so-ustvarjati oz. vplivati na razvoj končnega produkta ali storitve. 

5. Viri prihodkov

Pri definiranju virov prihodkov je prav tako treba upoštevati značilnosti posameznega segmenta kupcev ter poiskati odgovore na sledeča vprašanja:

1. Katero vrednost in po kateri ceni so kupci resnično pripravljeni plačati?
2. Za kaj točno, kako in po kakšni ceni trenutno kupujejo?
3. Kako bi raje plačevali?
4. Koliko posamezni viri prihodkov prispevajo k vsem prihodkom, ki jih podjetje ustvarja? 

Kupnina, najemnina ali provizija?
Podjetja imajo na voljo kar nekaj uveljavljenih načinov za ustvarjanje prihodkov, kot so kupnine, uporabnine, naročnine, najemnine, licenčnine, posredniške provizije ali prihodki od oglaševanja, ki jih je v sodobni ekonomiji ustoličil Google.
 
Dinamične in fiksne cene?
Cene lahko podjetje oblikuje dinamično (denimo s pogajanji ali dogovori s posameznimi segmenti kupcev) ali pa ima postavljene fiksne cene, ki pa lahko variirajo glede na funkcionalnost izdelka, segment kupcev ali glede na količino oz. obseg nakupov.
 

6. Ključni viri

Ključni viri so vsi materialni (oprema, stroji), človeški, finančni in intelektualni (patenti, znamke, poslovne storitve …) viri, ki jih podjetje potrebuje da ustvari in dostavi vrednost svojim kupcem, da vzpostavlja in ohranja odnose s kupci ter ustvarja prihodke.
 

7. Ključne aktivnosti

Vse ključne aktivnosti (razvojne, prodajne, tehnične, marketinške …), so dejavnosti, ki jih podjetje izvaja pri ustvarjanju in distribuiranju vrednosti za kupca, pri vzpostavljanju in vzdrževanju odnosov z uporabniki ter generiranju prihodkov. Tudi ključne aktivnosti je treba optimizirati glede na to, v kateri razvojni fazi se nahaja startup podjetja (‘problem-solution fit’, ‘product-market fit’ ali rast) in paziti, da stroški zanje niso previsoki.
 

8. Ključna partnerstva

Partnerstva, ki jih podjetje vzpostavi z namenom, da optimizira svoje poslovanje oz. pridobivanje določenih virov in aktivnosti. Kot pravi Lapajne, gre za iskanje odgovorov na vprašanja, kot so:

• kaj in kako lahko naredimo ceneje,
• s kom in kako si lahko delimo stroške,
• kako si zagotoviti dostop do virov, s katerimi podjetje ne razpolaga, ipd.

Podjetje se tako lažje osredotoči na svojo glavno dejavnost in zmanjšuje poslovna in tveganja in negotovosti.

Podizvajalci in kupci 
Običajno podjetje skrbno gradi partnerske odnose s svojimi dobavitelji oz. podizvajalci in kupci, dodatne oblike zavezništev pa so tudi skupna vlaganja, strateške povezave pri denimo razvojnih aktivnostih ali celo partnerstva s tekmeci ter drugimi podjetji, pri katerih lahko pridobimo določene vire in aktivnosti. Takšen je denimo primer letalskega prevoznika Easy Jet, ki nizko ceno prevozov kompenzira s prihodki od partnerstev z rent-a-car podjetji, hoteli, restavracijami in drugimi turističnimi ponudniki, navaja Lapajne.
 

9. Struktura stroškov

Podjetja morajo natanko vedeti, kateri so vsi fiksni (plače, najemnina …) in variabilni stroški (odvisni od obsega oz. količine proizvodnje blaga ali storitev), ki jih povzroča poslovanje po izbranem poslovnem modelu, ter kateri ključni viri in aktivnosti so najdražje?
 
Dobiček je dokaz za 'product-market fit'
Ker je obvladovanje stroškov pogosto najbolj kritičen (finančni) gradnik startup podjetij, sploh v fazi, ko podjetje še ne ustvarja prihodkov, je nujno redno in sistematično spremljanja denarnega toka oz. porabe sredstev, ki so jih podjetju zagotovili vlagatelji (t.i. ‘burn rate’). ”In ne pozabite - končni cilj vsakega podjetja je generiranje prihodkov oziroma ustvarjanje dobička, kar je tudi najbolj očiten dokaz, da ste uspešno prišli do svojega product-market fit-a,” je delavnico za pripravo celovitega poslovnega modela sklenil Urban Lapajne.

   

Business model Generation Canvas ali Lean Canvas?

BMG kanvas je razvil Alexander Oserwalder in je namenjen inoviranju poslovnih modelov in razvoju novih produktov tako v okviru obstoječih organizacij kot v okviru startupov. Lean Canvas (vitek okvir), ki ga je na podlagi BMG razvil Ash Maurya, pa je v izhodišču namenjen startupom, ki razvijajo povsem nov produkt v negotovih okoliščinah. Vitek okvir je tudi jedro Asheve knjige Running Lean, ki je zahvaljujoč slovenskemu partnerskemu konzorciju prevedena tudi v slovenščino. Knjigo Delaj vitko si lahko v elektronski obliki brezplačno naložite na spletni strani www.delajvitko.si.
 

Koristne povezave

• Spletno orodje za razvoj kanvasa: https://canvanizer.com
• Uradna stran Alexandra Osterwalderja in ekipe (z orodji in tečaji): https://strategyzer.com
• Prezentacija Ash Maurya iz konference PODIM: https://www.slideshare.net/podimconference/running-lean-ash-maurya-spark59-usa
• Stran slovenskega prevoda in skupnosti Delaj vitko: www.delajvitko.si