Kako s čim manj stresa in čim bolj učinkovito narediti kvantni preskok od garažnega hobija do profesionalnega vodenja startup podjetja? Preizkušene, direktne in življenjske nasvete za učinkovito odločanje, delegiranje, poročanje in krmarjenje med vizijo, denarnim tokom in zaposlovanjem, je udeležencem ‘bootcamp’ pospeševalnika Start:up Geek House v torek iz rokava stresal izkušeni slovenski startupovec Aleš Špetič, soustanovitelj CubeSensors.
Kvantni preskok
Poleg razvoja produkta, zanimivega za trg, je drugi največji izziv za vsakega startup podjetnika izgradnja podjetja kot organizacije in njegovo učinkovito vodenje. ”Pot od dela v garaži do vodenja poslovanja za vsakega startupovca pomeni kvantni preskok. Pri tem pa ne smemo pozabiti, da smo se podjetništva lotili zato, da zgradimo dolgoročno obstoječ posel, ki ustvarja dobiček, in da morate biti kod direktor fokusirani na tri ključna področja poslovanja,” je svoje predavanje in deljenje izkušenj začel Aleš Špetič.Tri ključna področja: vizija, kadri, denarni tok
Vsak direktor mora poskrbeti najprej za to, da ima podjetje jasno vizijo in strategijo, ki jo neumorno razlaga ter predstavlja kupcem, investitorjem, dobaviteljem, zaposlenim … ”Najemanje, in žal tudi odpuščanje, ki nikoli ni prijetna izkušnja, ter skrb, da v podjetju ostanejo pravi ljudje, so druga ključna naloga. In tretja – dovolj denarja oziroma pozitiven denarni tok, ki omogoča nemoteno poslovanje” poudarja Špetič.Odloča naj le eden
”Edini učinkovit sitem za upravljanje množic je diktatura,” je na pol v šali, na pol pa zares tematiko so-odločanja odprl predavatelj. Pri sprejemanju odločitev v startupih z dvema ali trema enakovrednima soustanoviteljema, naj se na koncu odloči le eden oziroma direktor. Največja usluga, ki mu jo lahko naredita preostala dva, je ta, da mu podata svoje neobvezujoče mnenje, in ga v primeru, da se odločitev izkaže za napačno, ne ‘gnjavita’. V neizbežnem kaosu vodenja startupa je bistveno bolje sprejeti tri odločitve, čeprav sta dve napačni, kot nobene, meni Špetič, in dodaja nasvet glede odpuščanja. ”Naj nikoli ne izgleda, kot da je osebno. Tudi če odpuščate iz osebnih razlogov, predstavite to objektivno. Na spletu najdete res veliko dobrih nasvetov o tem, prav tako pa pri zaposlovanju zasledujte načelo, da nihče ni nenadomestljiv.”Tri poslovne funkcije: produkt, prodaja, tehnologija
Tako kot ima direktor tri glavne naloge, morajo biti v vsakem stratupu pokrite tudi tri glavne poslovne funkcije – produkt, prodaja in tehnologija. Oseba, ki skrbi za produkt, se z njim ukvarja z vidika uporabnika, od njih zbira povratne informacije in na njihovi osnovi določa lastnosti ter prioritete za nadaljnji razvoj. ”Pri prodaji naj vas ne frustrira, da največkrat izgleda tako, da hodite od vrat do vrat, pri čemer morate seveda paziti, da se prodaja povečuje tudi organsko. Pri tehnoloških startupih morate v hiši imeti nekoga, ki se na tehnologijo spozna, jo razume in spremlja ter sprejema končne odločite. Če to ‘outsourcate’, vas lahko predrago stane,” svetuje Špetič.Delegiranje po RASCI modelu
Z rastjo obsega poslovanja in števila dnevnih operacij ne morejo vse odločitve in naloge viseti le na ramenih direktorja. Po Špetičevih izkušnjah se je pri delegiranju za zelo uporabnega izkazal RASCI model, po katerem se članom ekipa dodelijo različne vloge, sam pa se kot direktor običajno pojavlja le v dveh – ko nekaj odobri ali je o nečem obveščen. Sicer pa so vloge po omenjenem modelu naslednje:- kdo nekaj dejansko naredi (Responsible – doer),
- kdo odločitev ali nalogo odobri (Accountable – approver),
- kdo pri tem pomaga oz. sodeluje (Support – helper),
- kdo nadzoruje oz. pregleda, ali je vse dobro narejeno (Control – reviewer),
- kdo je o vsem tem le obveščen (Informed – Informee).
Ne prevzemajte opic z ramen zaposlenih
Špetič navaja še en priročen pristop k delegiranju, sicer starejšega datuma (objavljen v Harvard Business Review 1974), a še danes množično prebiranega in upoštevanega - Management Time: Who's Got the Monkey? Navajamo dve povezavi do članka (Monkey Business in Who’s Got The Monkey), ki direktorjem podjetja svetuje, kako naj prenehajo prevzemati bremena, naloge in odgovornosti zaposlenih na svoja pleča.‘Burn rate’ ali koliko denarja porabite mesečno
Z vstopom investitorjev v podjetje postane za direktorja startupa še bolj pomembno spremljanje ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI). Literatura in splet ponujata številne pristope za njihov optimalen izbor in spremljanje, Špetič je udeležence opozoril, naj imajo poleg finančnih KPI v mislih tudi operativne in tehnične kazalnike. ”Izberite pet ključnih, ki jih boste spremljali, med finančnimi pa imejte v mislih predvsem pozitiven denarni tok in v povezavi z njim tako imenovani ‘burn rate’ oziroma mesečno porabo denarja, ki so ga podjetju zagotovili vlagatelji,” udeležencem SGH bootcampa svetuje izkušeni slovenski startupovec.Startupovci niso zaposlenci
Na vprašanje, kako pogosto in na kakšen način poročati investitorjem, Špetič najprej omeni specifiko, ki jo je opazil pri kontinentalnih investitorjih v primerjavi z vlagatelji iz ZDA. Prvi se namreč velikokrat postavijo v vlogo, kot da je podjetje njihovo in so soustanovitelji startupa njihovi zaposleni, kar vse skupaj postavi v napačen položaj. V tem primeru je najbolje, če si nastavite miselnost, da poročate podjetju kot entiteti, ki jo menedžira upravni odbor, vi pa poročate članom tega odbora, svetuje predavatelj.Ne izgubljajte časa in energije
Poročanje naj bo stabilno in sistematično. Lahko je mesečno ali kvartalno, poleg KPI pa naj vključuje tudi obravnavo trenutnega stanja v podjetju skozi tri ključne točke, ki jih pripravite sami – ozadje, diskusija in priporočila. Sam se s člani upravnega odbora nikoli ne pogovarjam posamično, saj s tem izgubljam čas in energijo, temveč jih zberem skupaj in poročam vsem naenkrat,” svoje nasvete in izkušnje iz Zemante ter startupa CubeSensors navaja Špetič.Srečujejo se tedensko, ob kosilu in torti
Kaj pa skupni interni sestanki in čas, ki ga direktor nameni za posamezne člane ekipe? In kakšno je priporočilo glede tega, ali morajo zaposleni ‘viseti’ v podjetju ali lahko svoje delo opravijo tudi od doma?” Na CubeSensors se v polni sestavi srečujemo enkrat tedensko. Takrat imamo tudi kuharja v podjetju, ki nam pripravi kosilo, sam pa prinesem torto, ker rad pečem. Če sodelavci živijo izven Ljubljane, mi je dovolj, da se enkrat na teden prikažejo v podjetju. Delati namreč želim z ljudmi, ki jim zaupam, in ki so do svojega dela ter morebitnih napak odgovorni,” pojasnjuje predavatelj.‘Hire on Competency, Fire on Attitude’
V izogib temu, da ga zaposleni lovijo po hodnikih, češ, da ga nujno potrebujejo, ker mora nekaj podpisati, ima Špetič za vsakega od njih v tednu fiksno rezerviranih pol ure in v tistem času vse uredita. ”Ko ima podjetje do 10 zaposlenih, se ne moreš več vse povprek ukvarjati z vsemi, moraš pa razumeti in vedeti, kaj se v podjetju dogaja in kdo na čem dela.” Za optimalno sestavo ekipe in mero tolerance do ‘težkih’, a produktivnih posameznikov, pa Špetič navaja pravilo ‘Hire on Competency, Fire on Attitude’, ker startupi enostavno nimajo toliko denarja, da bi najemali superzvezdnike, ki se ne vklopijo v tim, temveč ljudi, ki razumejo in znajo opraviti svoje delo, hkrati pa se zavedajo, da bodo v primeru uspeha tudi nagrajeni. Značke
Sk50
